“如何以人为本，实现员工有稳定尊严的保障”征文选登

       要想知道为什么员工是企业飞轮的不竭动力，首先要知道什么是企业飞轮；你可以想象一下，有一个巨大的轮子，又沉又笨，你要是想把它转动起来，非常困难。但是没关系，你在这个轮子的每一个点上都使力气，顺着同一个方向转动它，刚开始会非常吃力、非常慢，但是每一次努力都不会白费，一旦它转动起来，它就会越转越快，而这轮子上的每一个点就代表企业的每一位员工，而这个轮子就是企业本身。明白了什么是企业飞轮，那让这个飞轮转动起来就要每一位员工一起努力，这很难吗？很难。难在七方面。
       第一、信任：企业飞轮转动的方向是最重要的，企业管理者是决定企业飞轮转动方向的人，所以选择好方向才是重点，至于怎么推，用多大力气是下一级管理及员工的工作。管理者要做的就是选择好方向，然后对员工充分的信任，放权给员工，这样不仅给了员工权力，同时也给了员工压力，促使员工去思考，去承担责任。这是一种自觉的自我约束，远比鞭子大棒赶着员工工作更有效。
       第二、制度：一个企业大部分的员工是会自觉履职，完成自己的工作的，可也总有一批员工想着只拿钱不出力。因此，企业会出台一堆制度，这些制度的初衷是为了约束那一少部分不自觉的人，结果反而拖累了一大批认真负责的员工，让工作变的刻板、没有灵魂、也就缺少了革新和创造。
       第三、奖励：奖励机制是为了更好的激励员工去发挥潜能，所以你奖励什么就会得到什么，你奖励创新创造，那么企业肯定会是一个革新的先导，可是你的奖励目的不明确，就会导致钱花了，反而带起了企业的不正之风。比如你奖励了下班主动加班干工作的员工，初衷是为了鼓励员工勤奋工作，可是就会被有些人理解为奖励工作时长，那么其他没事的员工下班也不回家了，他就窝在办公室打游戏耗时间。还有奖励发放到部门，希望部门按员工的履职状态做奖金发放，结果部门领导当老好人，这次给这几个人发，下次给另外几个人发，结果是人人都有份，给员工的感觉就是干多干少一个样，这样谁还会有动力独当一面。
       第四、荣誉机制：现代企业荣誉机制的通路随着人员的快速流动，以及分散式居住变的越来越窄，一份荣誉只会被身边的极少数人知道，那么这份荣耀对员工的激励和自我约束效果也仅限于这个小圈子，比如某位员工是某某车间的标兵，但是离开这个车间，走在公司的路上并没有人认识或是知道他是标兵，那么标兵这个称号的荣誉感就会被淡化，相应的标兵的称号带给他的自我行为规范和榜样精神也会淡化。慢慢的荣誉激励对公司的作用也就丧失了，没有了荣誉也就没有了竞争，员工也就失去了动力，你再给员工发奖状，估计他看都不看就会塞进办公桌里。
       第五、晋升通道：晋升是每个员工的目标，也是员工努力工作的动力之一。晋升相当于一个目标，设置合理的晋升通道，让员工觉得这个目标通过努力，通过自我的价值实现是可以实现的，员工才会去为之努力，而不是有严格的年龄、工龄限制，以及严格的层级分化。企业可以为底层员工设计一个合理的提升通道，职位不用提升，但是工作阶层可以设置从“初级”到“中级”再到“高级”，有了阶层提升，并且伴随小幅的工资涨幅，将会极大的刺激员工之间竞技和比拼的积极性，产生良性循环。也会让员工意识到晋升必须通过努力提升个人能力，而不是只看年龄和人脉。

       第六、自我的认知提升：每个有上进心的员工，都希望通过工作实现自我认知提升，我在一个公司工作几年，最起码要在我离开这个公司的时候，可以找到工作，自己的能力得到肯定，而不是单纯的成为一个机器，每天按流程工作，离开了这个工作环境，就失去了制造产品的价值。这样员工对企业的依附感和感情就会极低，会大幅增加人员的流失率。所以多给员工一些学习交流的机会，这样提升能力后的员工不仅能提升高工作水平，还能增强对企业的依附感，带动人员技能水平优化，产生良性循环。
       第七、员工生活：让员工把企业当成家，不只是天天喊口号就可以的，更多的是去真正的了解员工生活，让他们把企业当做家。最近看到朋友在朋友圈晒的一条短信截图，内容大概是“亲爱的 XXX，今天是您入职宇通客车 5周年的日子，岁月悄悄的在宇通的成长册上记下了属于您的轨迹。感恩您用青春的画笔续写动人的篇章，感谢您对宇通这个大家庭做出的贡，期盼您继续大展宏图”。同学说他自己都忘记什么时候入职的，可是公司帮他记住了，那一刻他就觉得为这个公司奋斗值。
       看完这七方面的难点，我们再来思考企业“以人为本”，让每一位员工一起努力来推动企业飞轮的构想到底能不能实现呢？其实是可以的。在这里跟大家分享一个我看过的一个非常有意思的例子：中国一家从事生产、销售重型机械的跨国企业，在非洲建厂时，就遇到了一个工人不准时上班的问题。在咱们这些从小被教育守时的人看来，这简直不可思议，上班怎么可以不按时去呢？但是在非洲当地，一直就没有守时的传统，甚至很多人压根就没有看表的习惯。面对这种情况怎么办？设置惩罚制度？加工资？做思想工作？都试过了，但都不好使。这又是一家跨国企业，雇佣一定比例的当地人是当地政府引进资本时明确要求的，他们要解决当地就业问题。怎么办呢？这家企业就启用了中国几十年前的解决办法：评劳模。谁按时上班，就给谁发奖状、戴大红花。加钱都不管用，你发个大红花能管什么用？还真就管用，这家企业，请当地的政府领导把奖状送到员工家里去。而且颁奖队伍声势浩大，一进村就四处嚷嚷，恨不得让所有人都知道。他们还把劳模的照片放到官网上，厂里还建了一座名人堂，也贴上劳模的照片，请当地媒体去报到。经过企业使用这种荣誉激励，到 2018 年，企业基本上
就解决了不准时上班、矿工的问题。所以你看荣誉机制一直都管用，关键看你怎么用，我们一定是要把荣誉镶嵌到尽可能广的关系网里，然后这份荣誉带来的影响就会越大，那么对个人的自我约束和激励也会越明显。当你是全公司的名人后，你走在厂区里还敢随地吐痰吗？有个新员工问你问题的时候你还敢不尽心尽力的指导吗？
       海底捞将一个没有技术门槛的行业做到无法超越，仅仅是张勇一个人的功劳吗？肯定不是，有人就调侃说，海底捞的员工想辞职，不只是要领导层同意，还要自己的爸妈同意。所以让每一位员工一起努力来推动企业飞轮的构想很难实现吗？其实不难的，因为现实中有很多真实的案例是可以参考的，比如顺丰为快递员出头、比如华为的食堂文化、比如阿里巴巴的武侠文化，比如……这些都是有一套促使员工一起努力推动企业飞轮的内在逻辑的。而且自古人性未变，人性永远都是在追求新环境条件下的自我实现。所以我们企业要做的就是为员工提供这样的条件。

作者：兰电公司科技管理部 赵庆礼